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Interne Kommunikation: Vom richtigen Umgang mit Widerstand

Kommunikation - 02. Mär 21

Keine Branche ist gefeit vor teils radikalen Veränderungen. Ohne mitmachende Mitarbeitende geht es dabei nicht. Neues löst bei Menschen aber gerne Angst aus. Sie reagieren dann - auch manchmal unbewusst - mit Widerstand.  Umso wichtiger ist ein professionelles Change Management.  Der internen Kommunikation kommt dabei eine entscheidende Rolle zu. Ulrike Führmann ist Expertin für Veränderungs- und Teamkommunikation. Wir sprachen mit ihr über Strategien, konkrete Dialoginstrumente und Fallstricke bei Veränderungsprozessen.

Ulrike Führmann interne Kommunikation Widerstand
Ulrike Führmann berät Unternehmen bei ihrer internen Kommunikation. Foto: Annette Koroll FOTOS

news aktuell: Welche Formen von Widerständen gibt es bei Veränderungsprozessen? 

Führmann: Es gibt verschiedene Formen, Widerstand zu kategorisieren, z. B. offener, verdeckter, verbaler oder nonverbaler Widerstand. Diese Einordnung hilft, Anzeichen für Widerstand leichter zu identifizieren. Es gibt typische Grundmuster, wie z. B. Vorwürfe, Rückzug, Bagatellisieren oder verstärkte Gerüchtebildung. Ob diese Anzeichen tatsächlich für Widerstand sprechen, lässt sich manchmal nicht eindeutig sagen. Es braucht eine gute Beobachtungsgabe, Fingerspitzengefühl und Erfahrung. 

news aktuell: Mitnehmen, integrieren, informieren, Vertrauen schaffen sind Mittel gegen Ängste und Widerstand. Wie sollten Unternehmen mit Widerständen konkret umgehen? Welche Rolle spielen hierbei die internen Kommunikator*innen? 

Führmann: Beteiligte sollten zunächst nicht vorschnell das Etikett „Widerstand“ an scheinbar „widerständiges“ Verhalten kleben. Diese Personen als Bedenkenträger, Skeptiker oder Zweifler abzutun, blockiert den Dialog. Er ist aber nötig, weil Widerstand wichtige Informationen liefern kann, z. B. ob in der Vorbereitung und in der Umsetzung wichtige Aspekte übersehen wurden. Wenn Widerstände auftreten – und sie werden auftreten – ist Gelassenheit und Gehirn angesagt. Die Gründe für Widerstände sollten analysiert werden, um dann angemessen zu reagieren. Am besten ist es, schon in der Vorbereitung und Planung mögliche Stolpersteine zu beachten, z. B. bei der Vermittlung der Change Story. 

Diese Change Story kommunikativ zu vermitteln, ist eine wichtige Rolle bzw. Aufgabe der internen Kommunikator*innen. Die Mitarbeitenden sollen schnell und umfassend einen Überblick über Hinter- und Beweggründe, Ziele und Auswirkungen kennen. Oft regt sich bei den Bezugsgruppen schon erster Widerstand und leider oft zu Recht: Die Argumentation ist nicht schlüssig oder zu schwammig. Informationen fehlen oder die Art der Übermittlung passt nicht zum Gehalt der Botschaft. Meine Antwort auf Ihre große Frage bräuchte noch viel mehr Raum und füllt Bücher und Seminare. Reichen Ihnen meine Aspekte so? 

news aktuell: Danke. Lassen Sie mich auf einen Punkt zurückkommen. Sie sprachen von Dialog. Mit welchen Instrumenten können es Kommunikator*innen konkret schaffen, mehr Raum für Dialog und Teilhabe zu ermöglichen? 

Führmann: Beteiligung ist bereits in einem „kleinen“ persönlichen Gespräch möglich, in dem Mitarbeitende und Führungskräfte ihre Ansichten und Ideen diskutieren. Für mittelgroße Gruppen eigenen sich Themen-Workshops, in denen an konkreten Lösungen gearbeitet wird. World-Café oder ein Open Space sind Instrumente aus den Großgruppenformaten, an denen entweder das komplette Unternehmen oder Repräsentanten in co-kreativen Prozessen zusammenarbeiten. Dies sind einige Beispiele von vielen Möglichkeiten, die übrigens analog und virtuell funktionieren. Um das richtige Beteiligungsinstrument auszuwählen, sollte die Frage geklärt werden: Wer zu welchem Thema in welcher Form und mit welchem Nutzen beteiligt werden soll? Beteiligung braucht konzeptionell-strategische Überlegungen – wie die gesamte Veränderungskommunikation.

news aktuell: Wie sollte denn eine Strategie für Change Kommunikation aussehen? 

Führmann: Die Strategie gibt die kommunikative Marschrichtung vor. Wo soll es hingehen? Dafür werden Kommunikationsziele festgelegt, Bezugsgruppen definiert und die Veränderungsbotschaften aus der Story abgeleitet. Die Strategie ist übrigens eine von drei Stufen eines Kommunikationskonzepts. Vor der Strategie erfolgt die analytische Stufe, in der der aktuelle Status betrachtet wird. Worum geht es genau? Was läuft schon gut? Worauf kann aufgebaut werden? Was sind hemmende Faktoren?

Es gibt noch die dritte Stufe, die operative Konzeption. In dieser werden unter anderem die Instrumente konzipiert. Wenn wir ein kommunikatives Problem, wie z. B. Widerstand, haben, denken wir schnell in Instrumenten. Gut ist es aber, nicht zu schnell in Lösungen zu denken, sondern zunächst mit Distanz die Gesamtsituation zu betrachten. Dabei kann ein Konzept mit einer Strategie helfen.

news aktuell: Oftmals kommuniziert das Management Heikles im Vorfeld bewusst nicht, um Widerstände zu vermeiden. Woran scheitert Change Kommunikation noch am häufigsten? Was sind die größten Fallstricke? 

Führmann: In meiner Praxis erlebe ich oft, dass die Kommunikationsabteilung mit der Kommunikation beauftragt wird, obwohl die Inhalte des Changevorhabens noch nicht klar sind. Zum Beispiel fehlen Veränderungsziele oder Gründe und Ziele sind widersprüchlich. Es fehlt die Grundlage für eine wirkungsvolle Veränderungskommunikation. In diesem Fall müssen die Kommunikationsverantwortlichen ihren Auftrag klären und Grenzen aufzeigen. Das unterbleibt leider oft. 

Auch wird oft nicht beachtet, dass Kommunikation ein übergreifender Prozess ist. Vor allem die Führungskräfte sind in der direkten Kommunikation mit den Mitarbeitenden gefragt, manchmal aber auch überfordert, z. B. im Umgang mit Emotionen wie Wut oder auch Aggression. Sie brauchen vielleicht Unterstützung in Form von Training, Sparring oder Coaching. 

Ein typischer Fehler ist auch: „Einfach mal machen“. Ich bin immer wieder erstaunt, wie leichtgläubig Veränderungsprozesse und die Kommunikation gestartet werden. Veränderungen scheitern zu oft und zu schnell. Mit grundlegenden Überlegungen kann das Risiko minimiert werden. Dazu gehört auch, sich während des Prozesses immer wieder zu fragen, welchen Bedarf Mitarbeitende und Führungskräfte haben und wie dieser mit den unternehmerischen Anforderungen zusammengebracht werden kann.

news aktuell: Inwieweit hat das vermehrte digitale Zusammenarbeiten der letzten 12 Monate Change Kommunikation verändert? Was wurde vielleicht sogar leichter, was schwerer? 

Führmann: Interessant fand ich, wozu wir fähig sind, wenn wir müssen. Die Lernkurven waren in den Unternehmen steil, die vorher noch nicht oder wenig virtuell gearbeitet haben. Ich war überrascht, was und wie viel möglich ist. Die Zusammenarbeit an Sachthemen funktioniert im virtuellen Raum sogar manchmal besser als im analogen. Es hat sich also gezeigt, dass wir in der Lage sind – bei guter technischer Ausstattung – komplett digital zu arbeiten. Mir erscheint die digitale Zusammenarbeit hierarchiefreier bzw. die Machtverhältnisse ändern sich: Alle haben in Videokonferenzen den gleichen Raum – ein rechteckiges Kästchen. Ob das die Kommunikation erleichtert oder erschwert, muss jede Organisation für sich selbst bewerten. 

Auch wenn digital sehr viel möglich ist: Es fehlen uns wichtige Aspekte, wie z. B. das nonverbale Verhalten des gesamten Körpers, um Informationen, aber auch Emotionen besser deuten zu können. Die Spiegelneuronen scheinen nicht so gut zu feuern. In Veränderungsprozessen brauchen wir aber diese empathische Kommunikation. Sie kann virtuell funktionieren, braucht aber Übung. 

Wir werden in Zukunft noch bewusster analoge und digitale Instrumente auswählen und einsetzen. Aber was genau sich an der Change Kommunikation verändern wird, können wir erst dann sagen, wenn sich unsere krisenhafte Situation ändert. Im Moment spielen noch andere Faktoren in die Zusammenarbeit hinein: Sorge um Angehörige, Überlastung durch Home-Schooling oder auch Vereinsamung. Strenggenommen haben wir in den letzten 12 Monaten eher Krisenkommunikation betrieben. Die Grenzen zur Veränderungskommunikation sind fließend.

Ulrike Führmann berät und begleitet Unternehmen und Organisationen auf ihrem Weg zu einer wirkungs- und sinnvollen internen Kommunikation, zur Veränderungs- und Teamkommunikation sowie zur Organisationskultur. Sie ist zertifizierte PR- und Change-Managerin, systemische Organisationsentwicklerin (SG) und systemische Supervisorin und Coach (DGSv). Für den Inkometa-Award für erfolgreiche interne Kommunikation sitzt sie in der Final Jury. Zusammen mit Klaus Schmidbauer hat sie die Praxisbücher „Interne Kommunikation mit Weitblick“ und „Wie kommt System in die interne Kommunikation?“ geschrieben. Regelmäßig veröffentlicht sie auf ihrem IK-Blog zu Trends und Themen der internen Kommunikation.

Interview: Beatrix Ta

Finden in Ihrem Unternehmen gerade Change-Prozesse statt? Wie gehen Sie mit internem Widerstand um? Wenn Sie ihr Wissen hierzu vertiefen und ganz praktisches Rüstzeug an die Hand bekommen möchten: Am 15. März gibt es in der news aktuell Academy das Webinar "Interne Kommunikation bei Veränderungen: sinnvoll mit Widerstand umgehen" mit Ulrike Führmann.

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