Future Leadership: Disruptive Mindsets

Kommunikation

„Disruption“ ist eines der großen Buzzwords unserer Tage. Wie eine Angstwolke schwebt es über jeder Businesskonferenz: Kein Stein bleibt mehr auf dem anderen! Nichts ist sicher! Kein aktuelles Geschäftsmodell wird künftig bestehen! Von Christian Schuldt

Christian Schuldt, Autor, Referent und Redakteur beim Zukunftsinstitut. Foto: Christian Schuldt

Dabei werden stets die gleichen Beispiele beschworen, von prominenten Opfern wie Kodak und Nokia bis zu Vorzeige-Disrupteuren à la Amazon, Airbnb und Apple. Aber hat das iPhone wirklich die Handy-Branche „disruptiert” – oder nicht eigentlich nur die nächste Stufe mobiler Devices eingeläutet? Wird Amazon den Handel „radikal abschaffen”, wie seit 20 Jahren behauptet wird? Beerdigt Airbnb wirklich die Hotelbranche? 

Meist wird beim Thema Disruption etwas Fundamentales übersehen: Es ist nicht die Technologie, die „disruptiert”, sondern eine bestimmte Form von Unternehmenskultur, mit der sich große Konzerne quasi selbst in die Krise reiten. Disruption passiert immer dann, wenn alte Systeme träge, innovationsfeindlich und selbstgerecht werden. Wenn Organisationen zu spät begreifen, dass eine vernetzte Welt neuen Gesetzmäßigkeiten folgt.

Um zu verstehen, was „Disruption“ eigentlich bedeutet und wie man ihr am besten begegnet, braucht es deshalb ein Verständnis für die Dynamik evolutionärer Prozesse. An einem Punkt sind Evolution und Disruption sogar dasselbe: Evolution findet nur durch permanente Störung statt. Auch Umbrüche, die uns radikal erscheinen, sind im Kern konstruktive Störungen, die Adaption und Mutation erforderlich machen. Die Devise „Das eine löst das andere ab” ist dagegen völlig unevolutionär. 

Organisationen verfügen – so wie komplexe Organismen – über einen hohen Grad an Adaptivität, der es ihnen ermöglicht, Irritationen und Störungen zu meistern. Um diese Anpassungsfähigkeit zu aktivieren, braucht es eine vitale und lernfähige Kultur, die ständig „trainiert” wird – durch Krisen. Ist ein solches Immunsystem vorhanden, können selbst alteingesessene Pharma-Firmen zu Gesundheits-Providern werden, Autokonzerne zu Mobilitäts-Dienstleistern, Stromverkäufer zu Energie-Netzwerkern. Auch viele deutsche Mittelständler liefern ein Beispiel für diese Adaptivität: Seit Jahrzehnten optimieren sie ihre Produkte und Prozesse ständig – und gestalten so den Wandel selbst, statt der „Disruption“ zum Opfer zu fallen. 

Der entscheidende Faktor, um disruptiven Herausforderungen erfolgreich zu begegnen, ist also nicht die Technologie, sondern die Kultur, das Mindset: die Offenheit für Veränderung und Komplexität, für einen kreativen Umgang mit dem Neuen, für ein vernetztes Denken in vernetzten Zeiten. Damit erhält auch das Thema Führungsarbeit eine ganz neue Relevanz – gerade in Zeiten flacher Hierarchien und vernetzter Kommunikation. Denn eine agile und adaptive Kultur kann nur gedeihen, wenn sie auch überzeugend vorgelebt wird. 

Die Funktion einer Führungskraft wandelt sich dabei vom Entscheider zum Beziehungsgestalter, der Vernetzungen herstellt und eine gemeinsame Wirklichkeit etabliert. Zukunftsfähige Führungskräfte erlauben und gestalten Veränderung, bestärken digitalaffine Mitarbeiter und ermöglichen ihnen Erfolgserlebnisse. Und: Sie sind in der Lage, auch eigene Unsicherheiten einzugestehen. Die Führung von morgen setzt auf Kultur statt Regelung, auf Navigation statt Steuerung. Dieses neue Führungsverständnis ist der entscheidende Faktor, um mit der Dynamik der Digitalisierung Schritt zu halten – wichtiger noch als „agile“ Organisationsmodelle. Denn gute Führung kann ihre Wirksamkeit sogar in alten Strukturen entfalten, während neue Strukturen schlechte Führung nur minimal ausgleichen können. 

Um disruptionsimmun zu werden, brauchen Unternehmen also keine Ent-Führung, sondern eine Re-Form der Führung, die nicht mehr auf Prozesse, Strukturen und Abläufe fokussiert, sondern auf Menschen, Fähigkeiten und Emotionen. Erst dann kann ein Klima der Ermöglichung entstehen, in dem Zukunft wieder spannend wird: der Mut, Lernräume zu öffnen, Chancen zu schaffen, Selbstorganisation und Querdenken zu fördern.

Es ist dieser „kontrollierte Kontrollverlust“, der Organisationen anschlussfähig macht für Störung und Irritation, offen für Evolution und Adaption. Es geht um ein „evolutionäres“ Mindset, das Veränderung und Unbequemes zulässt, um daraus zu lernen. Wird diese Kultur gelebt, bedeutet „Disruption“ nichts anderes als: evolutionäre Sackgassen als solche zu erkennen – und den Mut zu haben, neue Wege zu gehen.

Dieser Beitrag erschien ursprünglich in der aktuellen Ausgabe von treibstoff. Wir freuen uns über Ihr Feedback zu unserem Magazin unter treibstoff@newsaktuell.de. Laden Sie sich gleich die aktuelle Print-Ausgabe herunter!

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